BLOG DA QUALIDADE: COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS DE UM COACH

segunda-feira, 19 de janeiro de 2015

COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS DE UM COACH

COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS DE UM COACH

A. ESTABELECENDO OS FUNDAMENTOS

1. Cumprindo Diretrizes Éticas e Padrões Profissionais - A compreensão da ética e dos padrões em coaching e a habilidade de aplicá-los apropriadamente em todas as situações de coaching.
1. Compreender e demonstrar em seus próprios comportamentos os Padrões de Conduta;
2. Compreender e seguir todas as Diretrizes Éticas;
3. Saber comunicar claramente as distinções entre coaching, consultoria, psicoterapia e outras profissões de apoio;
4.Orientar o cliente sobre a necessidade de buscar outro profissional de apoio, sabendo quando isto é necessário e quais os recursos disponíveis.
2. Estabelecendo o contrato de Coaching - Habilidade de compreender o que é necessário na interação específica de coaching e a chegar a um acordo com o novo cliente sobre o processo e relacionamento de coaching.
1. Compreender e discutir de maneira eficaz com o cliente as diretrizes e os parâmetros específicos do relacionamento de coaching (isto é, logística, preço, programação, inclusão de outras pessoas caso isto seja adequado);
2. Chegar a um acordo sobre o que é e o que não é apropriado no relacionamento, o que está e o que não está sendo oferecido, e sobre as responsabilidades do cliente e do coach;
3. Determinar se existe uma correspondência entre o seu método de coaching e as necessidades do cliente em potencial.

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SUSTENTABILIDADE

Saiba o que pode ser encaminhado para a coleta seletiva e o que deve ir para o lixo comum.

Papel

Separe para reciclagem:papéis de escritório, papelão, caixas em geral, jornais, revistas, livros, listas telefônicas, cadernos, papel cartão, cartolinas, embalagens longa-vida, listas telefônicas, livrosJogue no lixo, pois não é reciclável: papel carbono, celofane, papel vegetal, termofax, papéis encerados ou palstificados, papel higiênico, lenços de papel, guardanapos, fotografias, fitas ou etiquetas adesiva.

Plástico

Separe para reciclagem, retirando antes o excesso de sujeira:sacos, CDs, disquetes, embalagens de produtos de limpeza, PET (como garrafas de refrigerante), canos e tubos, plásticos em geralJogue no lixo, pois não é reciclável: plásticos termofixos (usados na indústria eletro-eletrônica e na produção de alguns computadores, telefones e eletrodomésticos), embalagens plásticas metalizadas (como as de salgadinhos), isopor.

Vidros

Separe para reciclagem, retirando antes o excesso de sujeira:garrafas de bebida, frascos em geral, potes de produtos alimentícios, coposJogue no lixo, pois não é reciclável:espelhos, cristais, vidros de janelas, vidros de automóveis, lâmpadas, ampolas de medicamentos, cerâmicas, porcelanas, tubos de TV e de computadores.

Metais

Separe para reciclagem, retirando antes o excesso de sujeira:latas de alumínio (refrigerante, cerveja, suco), latas de produtos alimentícios (óleo, leite em pó, conservas), tampas de garrafa, embalagens metálicas de congelados, folha-de-flandresJogue no lixo, pois não é reciclável:clips, grampos, esponjas de aço, tachinhas, pregos e canos.

CURIOSIDADES SOBRE O VIDRO

Curiosidades sobre o VidroO vidro é uma substância inorgânica ehomogênea, obtida através do resfriamento de uma massa líquida a base de sílica.Em sua forma pura, o vidro é um óxido metálico super resfriado, transparente, de elevada dureza, essencialmente inerte e biologicamente inativo, que pode ser fabricado com superfícies muito lisas e impermeáveis. Estas propriedades desejáveis conduzem a um grande número de aplicações. No entanto, o vidro é frágil, quebrando-se com facilidade. Consideram o vidro um sólido amorfo, ou seja, sem estrutura cristalina, porém o vidro apresenta características de um líquido em sua ordenação atômica, mesmo em temperatura ambiente, ou seja, quando tem a aparência de sólido, por se tratar de uma substância de alta viscosidade (1040 Pa•s a 20 °C). O vidro comum se obtém por fusão em torno de 1.250 ºC de dióxido de silício (SiO2), carbonato sódio (Na2CO3) e carbonato cálcio (CaCO3). Sua manipulação só é possível enquanto fundido, quente e maleável.COMPOSIÇAOAs matérias primas que compõem o vidro são os vitrificantes, fundentes e estabilizantes. Os vitrificantes são usados para dar maior característica à massa vidrosa e são compostos de anidrito sílico, anidrito bórico e anidrito fosfórico. Os fundentes possuem a finalidade de facilitar a fusão da massa silícea, e são compostos de óxido de sódio e óxido de potássio. Os estabilizantes têm a função de impedir que o vidro composto de silício e álcalis seja solúvel, são: óxido de cálcio, óxido de magnésio e óxido de zinco. A sílica, matéria prima essencial, apresenta-se sob a forma de areia; de pedra cinzenta; e encontra-se no leito dos rios e das pedreiras. Depois da extração das pedras, da areia e moenda do quartzo, procede-se a lavagem a fim de eliminar-se as substâncias argilosas e orgânicas. A mistura vitrificável alcança o estado líquido a uma temperatura de cerca de 1.300°C e, quando fundem as substâncias não solúveis surgem à tona e são retiradas. Após isto, a massa é deixada em processo de repouso, de assentamento, até baixar a 800°C.

Entendendo o Conceito do Seis Sigmas as Implicações e Desafios

Entendendo o Conceito do Seis Sigmas as Implicações e Desafios
Seis Sigmas : é uma letra grega, s usada na estatística matemática para apresentar o desvio padrão de uma distribuição. Em estatística matemática, letras simbolizadas em grego são usadas para representar parâmetros, e seus valores são sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma é sempre desconhecido, mas é estimado, calculando-se o desvio padrão de uma amostra representativa. Pode-se considerar o Seis Sigma uma estratégia de negócios que, apesar de ser fundamentar em ferramentas estatísticas da qualidade usadas há décadas, é diferenciada pela ênfase na voz do cliente, dá grande destaque às ferramentas estatísticas. Ele foi concebido na década de 80, por Garvin da Motorola, com a missão de diminuir os defeitos na fabricação de produtos eletrônicos. O Seis Sigma foi criado para solucionar problemas de diversos produtos e serviços, reduzindo a variabilidade até obtenção da difícil meta de 3,4 defeitos por milhão que resultou de um documento da Motorola que afirmou que se um
processo fosse planejado para Seis Sigma determinando suas especificações como duas vezes a amplitude do processo, o processo seria extremamente robusto mesmo que ele fosse surpreendido por uma variação significativa ou negativa na média, como maior que + 1,5 PPM e os Clientes não perceberiam a diminuição da qualidade. Na pior das hipóteses, uma variação de 1,5 sigma faria um produto zero defeito ser 3,45 PPM e o Cliente perceberia um aumento de zero para três produtos defeituosos. Isso significa tecnicamente que os limites de especificação estão à distância de 6 desvios-padrões da média. Além disto, o Seis Sigma pode ser considerado um valor cultural ou uma filosofia de trabalho, um sistema de mensuração ou simplesmente uma meta. Mas o que conta mesmo são os resultados financeiros. E é isso que têm chamado a atenção das empresas nos últimos anos pelos benefícios e pelas cifras obtidas com o seu implemento, que apesar de ser de longo prazo pode ser aplicado em organizações de qualquer tamanho, e não apenas em indústrias de grande porte e produção seriada. O tempo total de implantação dependerá de diversos fatores de cada empresa, tais como: tamanho, ramo de atividade, comprometimento da alta administração e, principalmente, do nível e grau de treinamento de seus recursos humanos. E este é um dos pontos críticos para alcançar o sucesso do Seis Sigma, que facilitará sua expansão, envolvendo todas as áreas, atingindo fornecedores e clientes. Para tanto, a companhia deve promover treinamentos em gerenciamento da mudança, para gestores e para Black Belts ou faixas pretas mestres em melhorias de processos e, dos Green Belts, profissionais que participam das equipes de lideradas pelos Black Belts e demais pessoas-chaves para a execução dos projetos. O Seis Sigma existe há 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem tendo aprimoramento desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações. Outros autores de obras, definem que Seis Sigmas é um método disciplinado de utilização rigorosa de dados coletados e análise estatística para a descoberta das fontes de erros e modos de eliminá-los, de qualquer forma não existe nada de novo nesta metodologia, segundo alguns críticos desta metodologia, que os profissionais da qualidade tentaram nos ultimos 30 anos pelo menos, se atualizar quanto às métricas e metodologias da qualidade para fazer exatamente isso. A maioria de seus esforços foram em vão, não por causa de ferramentas, metodologias ou estatísticas ruins, mas devido à falta de apoio gerencial. A qualidade discutida, mas, normalmente, internalizadas; é geralmente colocada em segundo plano e serve apenas para usar o poder gerencial que já existe nos conceitos de conformidade e custos relativos. A qualidade é secundária em qualquer organização que enfoque ações corretivas e isso é exatamente o que o Seis Sigma é : uma prescrição de ações corretivas. Se a gerência não for recompensada por evitar custos, nada mudará. .Existe meios para atingir os objetivos do Seis Sigma, onde podemos descrever como :O Seis Sigma têm oito fases : reconhecimento, definição, medição, análise, melhoria, controle, padronização e integração e a ferramentas atuais confiáveis é o Sistema Operacional da Qualidade ( QOS ) que implementa todas essas fases. O Seis Sigmas faz perguntas que levam respostas quantificáveis que, por sua vez, produzem resultados lucrativos .O Seis Sigmas busca aumentar a lucratividade, embora melhoria da qualidade e da eficiência sejam resultados imediato do Seis Sigma. As ferramentas que podem ser utilizadas é : CEP, DOE, Teria das Restrições, FMEA e outras metodologias podem ser usadas para a melhoria tanto da lucratividade quanto da qualidade. O Seis Sigma é uma filosofia e uma meta - 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Assim a filosofia da capacidade do processo, função de perdas e outras ferramentas. Mas as ferramentas modernas não lidam com defeitos, e sim com não-conformidades. Ë uma distinção sutil, porém importante, especialmente no sentido legal. A estratégia inovadora fornece os meios para atingir o objetivo usando um sistema altamente direcionado à resolução de problemas, e que a metodologia do benchmarking auxilia neste processo de inovação. O Seis Sigma não enfoca tanto o Defeitos Por Milhão de Oportunidade ( DPMO ) , mas desenvolvimento de um guia sistemático para reduzir a variabilidade de um processo, por meio da assimilação e organização da informação, o que aumenta a economia de dinheiro. Neste processo, a função de perdas de Taguchi funciona aqui. Pode-se também usar outras técnicas estatísticas, inclusive o CEP, para se chegar à redução de variabilidade. Podemos perceber acima que as ferramentas utilizadas acima trazida pelo Seis Sigma nada mais é do que a maquiagem de metodologias automotivas de Planejamento Avançado da Qualidade do Produto ( APQP ) e do Controle Estatístico do Processo ( CEP ).

METODO DAS OITO DISCIPLINAS (8D).

METODO DAS OITO DISCIPLINAS (8D).
Este trabalho completo é constituído pela resenha, seminário e parte escrita com anexo de transparências que serão utilizadas na apresentação do mesmo, com pesquisa efetuada em fontes de consulta a empresas. As 8D, são recursos para orientação na resolução dos problemas através da ordenação dos pensamentos, evitando a omissão de passos importantes. A partir de oito disciplinas, o problema é abordado, contido e eliminado.

Objetivos
Inspirar um trabalho em equipe; Melhorar as comunicações e as relações no trabalho; Incentivar a participação e o envolvimento das pessoas na solução de problemas relacionados ao seu trabalho; Promover maior conscientização quanto à qualidade e segurança; Identificação dos problemas. (1º.) Seleção dos problemas; (2º.) Análise do problema escolhido para estudo (3º.) Proposta para solução do problema.
As Disciplinas
1a. A primeira disciplina é a formação da equipe que trabalhará resolvendo o problema, detectado a partir do não cumprimento do Plano de Ação, com gráficos de Pareto, Paynter Charts, Gráficos de Tendências e Folhas de Verificação. E a seleção do grupo para a resolução do problema, de maneira amplamente participativa. O grupo pode ter origem: GERENCIAL: Caso, estrategicamente, o problema mereça análise apurada pela sua importância. ESPONTÂNEA: Caso os envolvidos queiram, voluntariamente, utilizar uma técnica adequada na resolução de um determinado problema.
2a. A segunda disciplina diz respeito à descrição do problema: é fundamental que o problema seja conhecido para que o mesmo possa ser resolvido. Assim, a partir do efeito (por exemplo, o aumento do número de produtos rejeitados) utiliza-se a técnica dos "por quê?" repetidos até que a descrição do problema seja atingida. A estratificação de informações obtida com o gráfico de Pareto colabora com a descrição do problema, à medida que direciona as respostas a cada um dos "por quês". Outras ferramentas que podem assessor a descrição são o Brainstorming e o Fluxograma do processo que estiver apresentando problemas. E a disciplina onde o grupo expõe de forma clara, e precisa o que está acontecendo, para depois ser descrito. Transcreva as palavras do cliente em termos técnicos e quantitativos. Esta ação, conforme o nome diz, é a ação que vai impedir que o efeito do problema seja sentido pelos clientes, isolando-o até que a(s) Causa(s) que gerou(aram) o(s) problema(s) seja(m) conhecida(s) e assim as Ações Corretivas possam ser definitivamente implantadas, impedindo que o problema se alastre para outras áreas.
3a. Terceira disciplina -Definição/Causas Básicas: Determinação das situações que poderiam provocar os fatos levantados na descrição do problema. É comum já no inicio das discussões acharmos que sabemos as causas do problema. Esse pensamento, em geral, nos impede de procurarmos as suas reais causas ou esquecermos algumas delas, permitindo a reincidência do problema.

4a. A quarta disciplina é a definição e a verificação da causa raiz. A(s) causa(s) raiz(es) é(são) aquela(s) que quando excluída(s) resultará(ao) na eliminação total do problema. Uma das ferramentas que poderiam ser utilizadas para levantar as causas raízes seria o gráfico de Pareto: mantidos gráficos de Pareto ao longo dos meses para as causas pelos refugos, um pico no referido mês no número de refugos por problemas de desempenho devido às falhas no material indicaria que a qualidade do material, naquele mês, comprometeu o aproveitamento do material e assim, os custos de matéria prima. As ações de curto prazo devem ser postas em prática o mais rápido possível para isolar ou reduzir o impacto do problema junto ao cliente.
5a. A quinta disciplina - Ações permanentes. Serão postas em prática as ações que eliminarão o problema e seus efeitos negativos, sem criar outros. Planejar as ações; Desenvolver o que foi planejado; Checar o efeito; Agir se necessário. Há possibilidade da implantação de um sistema "Pokayoke" (à prova de erros).
Obs: Documente todas as ações postas em prática para que não caiam no esquecimento.
6a. A implantação destas ações constitui a sexta disciplina. Com ela, está completa a "Ação Corretiva", elemento estrutural do QOS, seja, a ação corretiva implantada e bem controlada significa o problema resolvido, ou em outras palavras, o restabelecimento do padrão inicial do desempenho do medidor. A implantação deve ser acompanhada do plano de implantação, da data, e do responsável pelos mesmos, todos estes formalmente definidos e apresentados, ao mesmo tempo em que devem ser estabelecidos controles contínuos com o objetivo de certificar-se de que o problema não mais existe. A ação deve ser verificada internamente e no cliente, assim como validada. A segunda ação corretiva, com resultados o mais longo prazo, envolveria o trabalho em parceria do cliente e do fornecedor de matéria prima, para que quando os processos de fabricação do polímero se encontrassem suficientemente confiáveis, as inspeções de recebimento pudessem deixar de ser realizadas.
Verificação da eficácia de todas as ações postas em prática, a fim de certificar se elas eliminarão realmente o problema. A repetição do problema causará no cliente uma insatisfação muito maior do que na primeira ocorrência. Devemos estar seguros de que o problema não voltará a ocorrer se removermos as ações interinas. O sistema "Pokayoke" além de apresentar um baixo custo por sua simplicidade, ainda facilita a verificação das ações no problema porque não permite que ele siga o seu fluxo.
7a. A sétima disciplina trata-se da prevenção, ou seja, da modificação de sistemas operacionais, procedimentos, entre outros, para evitar que o mesmo problema ocorra em outras áreas ou outras plantas. Se processos ou peças similares podem apresentar o mesmo proble4ma, isso deve ser evitado. A disciplina de prevenção pode incluir novos procedimentos e planos de treinamento. Nesta, a equipe apresentaria o problema enfrentado, a Ação de Melhoria e os resultados atingidos.
8a. A oitava disciplina - congratulações. Diz respeito ao reconhecimento e a parabenização da equipe das 8D.

SEIS SIGMAS

SEIS SIGMAS
Uma avaliação crítica das concepções teóricas e das práticas organizacionais explicitadas em alguns estudos de como as empresas podem melhorar consideravelmente seus lucros, planejando e monitorando diariamente as atividades, de modo a minimizar desperdícios e recursos ao mesmo tempo em que aumenta a satisfação do Cliente. É claro que qualquer empresa é uma organização humana cujo objetivo é produzir e distribuir riqueza. Todos os que participam em uma empresa o fazem, entre outras razões, para conseguir aqueles bens e serviços. Surge o ser comprometido que se vincula com a organização e com ela relaciona se tendo em conta seus interesses.É irônico ver recursos desperdiçados quando ela ainda é vista como um sistema de avaliação. Há 20 anos, a inovação é a implementação de metodologias da qualidade eram prioridades, embora a qualidade (fosse como ainda é ) um problema. Esta cultura permaneceu verdadeira mesmo quando os gurus da qualidade ( Joseph M. Juran, W. Edwards Deming, Armand Feigenbaum, Philip Crosby e outros) introduziram idéias inovadoras, enfocando a qualidade dentro do projeto, não simplesmente monitorando-a na produção. Do mesmo modo, a ISO 9000 e a QS 9000 vieram à tona com espalhafato, mas apresentaram resultados ineficientes. Criaram uma geração de interminável de pilhas de papéis, sem, contudo, oferecer inovações relevantes. As organizações se apaixonaram pelo processo, mas esqueceram do objetivo da ISO 9000, que é aumentar a eficácia dos sistemas da qualidade. Nós reinventamos a roda a cada nova moda relacionada à qualidade, dando-lhe um nome diferente a cada vez, na esperança de que esta nos ajude a bater a concorrência. Infelizmente, quando mudamos, mais ficamos na mesma. Supostamente, reduzimos o uso de inspeções na organização porque elas não passavam de desperdício de tempo e recursos, mas a inspeção por terceiros constitui uma industria em crescimento. Agora uma nova moda de metodologia relativa à qualidade, o Seis Sigma, vem "revolucionando" muitas empresa. É uma pena; a maioria dos consultores sabe que isso nada mais é do que a maquiagem de antigos conceitos, mas entrou na dança porque a abordagem é altamente propagandeada e, em curto prazo, oferece um alto montante de dinheiro a ser ganho.

FMEA (Failure Model and Effect Analysis)

Definição
A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilização, se está diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, estamos buscando aumentar sua confiabilidade.
Esta dimensão da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao consumidor ao privá-lo do uso do produto por determinado tempo. Além disso, cada vez mais são lançados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter conseqüências drásticas para o consumidor, tais como aviões e equipamentos hospitalares nos quais o mal funcionamento pode significar até mesmo um risco de vida ao usuário.
Apesar de ter sido desenvolvida com um enfoque no projeto de novos produtos e processos, a metodologia FMEA, pela sua grande utilidade, passou a ser aplicada de diversas maneiras. Assim, ela atualmente é utilizada para diminuir as falhas de produtos e processos existentes e para diminuir a probabilidade de falha em processos administrativos. Tem sido empregada também em aplicações específicas tais como análises de fontes de risco em engenharia de segurança e na indústria de alimentos.
A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessários para um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora. Este é um dos principais motivos pela divulgação desta técnica. Deve-se, no entanto implantar o FMEA em uma empresa, visando-se os seus resultados e não simplesmente para atender a uma exigência da montadora.
Tipos de FMEA
Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos: FMEA DE PRODUTO - na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada também de FMEA de projeto e FMEA DE PROCESSO - são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo

desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades do produto com as especificações do projeto.
Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de procedimentos administrativos. Nele analisa-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha.
Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações: (a)para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos; (b)para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação; (c)para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram; (d)para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos.

QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade)

QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade)

Como uma ferramenta com o objetivo planejar o desenvolvimento dos produtos a partir das necessidades dos clientes, a aproximadamente três décadas surgiu o QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade).

Foi no Japão após a Segunda Guerra Mundial, com os já implementados conceitos de Controle Estatístico da Qualidade (SQC) e o Padrão Técnico de Processo (QC Process Chart), que objetivavam garantir a qualidade dos produtos durante a produção, que começou a história do QFD, como método a ser utilizado já no estágio de desenvolvimento do produto, antes mesmo de começar a ser fabricado. A partir de 1966, foram realizadas as primeiras tentativas de desdobramento da qualidade, iniciadas por Yoji Akao, na época motivado pela falta de um método que traduzisse os requisitos da qualidade de projeto para as linhas da produção. No entanto, o estabelecimento da qualidade, já a partir do projeto, ainda não era um conceito dominante e por isso não contava como um método, até que, no início da década de 1970, a matriz da qualidade foi aplicada ao projeto de navios pelo Estaleiro Kobe.

A partir de então começou a se consolidar a idéia sobre o desdobramento da função qualidade, com as práticas de garantia da qualidade, antes restritas às fases de produção, sendo observadas ainda na nascente, no início do processo de planejamento de desenvolvimento de produtos. A implantação do QFD tomou impulso no final da década de 1970 e a partir da década de 1980 passou a ser largamente aplicado na indústria automobilística do Estados Unidos, tendo na década de 1990 se difundido pelos demais setores industriais. Em 1990, Akao identificou para o QFD duas interpretações. Num sentido mais amplo, QFD é o próprio desdobramento da qualidade (QD), que ele define como "o desdobramento sistemático envolvendo todas as relações existentes a partir da conversão das exigências dos usuários em características substitutivas (características da qualidade), determinação da qualidade do projeto do produto acabado, determinação da qualidade das peças funcionais, até o nível de qualidade de cada peça ou elemento do processo".

Para definir o QFD num sentido mais restrito, Akao preferiu utilizar a definição dada por Shigueru Mizuno: "QFD é o desdobramento detalhado por etapas em cada sistema de meios empregados e objetivos de funções ou serviços que formam a qualidade". Neste sentido, pode-se dividir o QFD em QD (desdobramento da qualidade, relativo à garantia de qualidade através do projeto) e QFD, propriamente dito (desdobramento da função qualidade, relativo à garantia da qualidade em todo o sistema, envolvendo o conjunto de processos desde o projeto até a entrega e pós-venda).

Atualmente, QD e QFD são tratados como sinônimos, mesmo porque o QD executado para o desenvolvimento de novos produtos ou melhoria de suas características tem recebido o nome de QFD.

Apesar disto não criar problemas quanto à sua prática, pois partem do mesmo princípio, ou seja, da definição das necessidades do cliente, é importante esclarecer que ambos são distintos.

CONCLUSÃO
O QFD hoje é importante ferramenta para garantia da qualidade, pois sua ação é além de tudo, preventiva. A sua aplicação permite detectar possíveis erros reduzindo o tempo de projeto, o que conduz a uma redução de custos e conseqüentemente aumento da produtividade.
Já em sistemas de gestão, existem tentativas de sua utilização para formulação de estratégias organizacionais, facilitando o processo de tomada de decisões, sempre lembrando que para isto é necessário respeitar as características e necessidades de cada organização.

Matriz GUT

Matriz GUT
São parâmetros baseados na gravidade, urgência e tendência que são tomados para estabelecer prioridades na eliminação de problemas, orientando assim as decisões mais complexas. Esta metodologia propiciara a empresa definir suas estratégias e políticas a médio e longo prazo em busca da sua missão:
Qual a gravidade do desvio?
Devemos saber quais efeitos surgirão a longo prazo, quais os impactos do problema sobre as coisas, pessoas e resultados.
Qual a urgência de se eliminar o problema?
Devemos saber qual o tempo disponível para resolução.
Qual a tendência de desvio e seu potencial de crescimento?
Devemos saber se o problema pode aumentar ou diminuir ao longo do tempo. Através da hierarquização da matriz GUT, poderemos estabelecer as prioridades das ações.

A IMPORTANCIA DA QUALIFICAÇAO DOS FORNECEDORES NA INDÚSTRIA

A importância da qualificação dos fornecedores na indústria

A correta utilização dos processos, materiais e controles da empresa é um assunto muito debatido pelos seus gestores, pois estas ferramentas são fundamentais para manutenção do foco e da performance dos negócios.

O ponto de partida dessa discussão está na forte ligação entre a área de suprimentos e toda a cadeia de processos que permeia internamente a empresa. Como as compras representam um dos principais volumes de gastos de uma companhia, as áreas de suprimentos e de qualidade devem agir como um eficiente administrador financeiro, sem prejudicar o "processo de aquisição" e toda cadeia produtiva.

Podemos citar um exemplo dado por um especialista em suprimentos que demonstra claramente como o efeito de alavancagem nos lucros está diretamente ligado ao processo de compras, o que envolve a qualificação dos fornecedores como fator principal dessa cadeia. Na maioria das empresas, as com- pras consomem em média 50% do valor do faturamento. Isso permite estabelecer a seguinte relação:

Vendas

US$ 1 milhão

Compras

US$ 500 mil (supondo que representem 50% das vendas)

Lucros

US$ 50 mil (supondo margem de 5% antes dos impostos)

Se reduzirmos em 10% os custos totais das compras, isso representará uma contribuição adicional de US$ 50 mil nos lucros antes dos impostos. Para obter esse mesmo lucro vindo da área de vendas, seriam necessárias vendas adicionais de US$ 1 milhão. Ou seja, seria o mesmo que dobrarmos as vendas, o que é uma meta extremamente difícil de ser atingida.

Devido ao peso que as compras exercem sobre os lucros, é possível obter economias com esforços relativamente pequenos se comparados aos que seriam necessários para dobrar as vendas e alcançar o mesmo resultado nos lucros. É aí que a qualificação dos fornecedores torna-se importante.

A estruturação do departamento de suprimentos, apoiado pela área da qualidade, deve contribuir intensamente para que os insumos a serem utilizados pela área produtiva sigam um fluxo organizado, contínuo e que permitam a elaboração de planejamento produtivo.

Os fornecedores têm um papel fundamental em toda essa cadeia, pois se falharem darão início a um efeito dominó que gerará uma seqüência de fatos indesejáveis e capazes de comprometer os resultados.

Genericamente, podemos dizer que o processo de qualificação dos fornecedores começa no departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que contata fornecedores para obter amostras de matérias-primas e seus respectivos custos preliminares.

Quando o produto superar essa fase e estiver pronto para entrar em produção, deverá existir uma interface com a área de suprimentos, que atuará como uma facilitadora potencial do futuro fornecedor. Em paralelo deve haver uma avaliação das possíveis fontes alternativas de matéria-prima e também de outras fontes de fornecimento. Na qualificação do fornecedor estará ancorado o ponto de equilíbrio do seu PCP (Planejamento e Controle da Produção) e conseqüentemente da sua cadeia de processos produtivos.

Todo fornecedor deve ser avaliado em três características básicas: capacidade de fornecimento (quantitativo), qualidade do fornecimento (qualitativo) e custo do fornecimento (quantitativo e qualitativo). Os ganhos reais da indústria, trabalhando com um fornecedor qualificado, vão além de uma simples economia no custo da matéria-prima. Estamos falando de economias em áreas onde o custo fixo e variável são de muita relevância dentro da empresa.

Se tomarmos como exemplo os controles analíticos físico-químicos, microbiológicos e instrumentais e toda a mão-de-obra envolvida neste processo, chegaremos a uma estimativa de economia entre 10% e 12%, trabalhando com qualidade assegurada e com o fornecedor qualificado.

Considerando a possibilidade de trabalhar com a ferramenta Just-in-Time, podemos trazer o material no momento da necessidade e o mesmo entrar diretamente na produção. Por ser uma qualidade assegurada, podemos estimar mais uma economia de 10% a 20% .

Existe toda uma metodologia de qualificação de fornecedores, a qual exige que a empresa tenha um sistema da qualidade implantado. Será responsabilidade das áreas de qualidade e de suprimentos viabilizarem tal processo.

O fornecedor fabricante ou representante homologado da matéria-prima deve ser considerado o especialista potencial neste assunto, detentor de tecnologia e conhecimento suficientes para garantir aos consumidores uma qualidade acima de qualquer expectativa e uma assistência técnica permanente.

A qualificação dos fornecedores, depois de documentalmente legalizada, envolve ainda uma rotina de procedimentos internos bastante expressiva. É vital a criação de uma área de recebimento adequada, que possa atender de modo organizado o fluxo dos processos.

O recebimento é a porta de entrada da empresa e por isso precisa ter um planejamento adequado para que possa atender as operações de forma a não comprometer a confiabilidade dos processos. O recebimento faz parte do almoxarifado que, em conjunto com a área da qualidade, realiza as primeiras inspeções em tudo que de relevante entra na empresa. O significado de relevância neste caso deve ser entendido como tudo que interfere ou participa de alguma forma no produto final.

Todo trabalho de inspeção no recebimento será fundamental na qualificação sistêmica do fornecedor. A única maneira de a área de suprimentos tomar conhecimento das regularidades e/ou irregularidades que afetam a relação comercial entre as duas partes é através das informações vindas da área de recebimento. Isto pode ser feito por um sistema integrado ou simplesmente usando-se um check list, que contemple respostas claras e objetivas sobre o "ato de receber" a entrega do material.

Após o recebimento, o material passa por uma inspeção da qualidade usando critérios de fornecedor qualificado e em seguida é liberado para o PCP programar o uso na produção. Toda essa rotina é acompanhada por um ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir), pois a mentalidade da organização deve ser a de "Melhoria Continua".

A rotina da qualidade não é diferente. Os pontos críticos relevantes à qualidade do produto final devem ser avaliados no fornecimento de matéria-prima. A informação sobre regularidades ou irregularidades deve sempre chegar à área de suprimentos para que a relação comercial com o fornecedor seja uniforme.

Todo sistema deve ser baseado no ciclo PDCA para preservar a "Melhoria Contínua". Quando a empresa possui um Sistema da Qualidade, essa sistemática já atende a tal princípio, o que gera resultados bastante positivos no conjunto da cadeia de processos.

Ciclo PDCA

Ciclo PDCA
A implantação dos modelos da qualidade in-line pode ser desenvolvida seguindo alguns roteiros já estabelecidos, que completam em geral etapas definidas, que são efetivadas de acordo com um planejamento bem estruturado. A metodologia mais usual que pode ser aqui aplicada é a que se denomina ciclo PDCA.
O ciclo PDCA é um processo que visa à melhoria da qualidade. O método PDCA desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewart e divulgado por deming ficou mundialmente conhecido ao ser aplicado nos conceitos de qualidade japoneses, segundo Ishikawa, o PDCA constitui a essência do controle da qualidade e pode ser utilizado tanto para resolução de problemas como para aplicação de melhorias continuas nos diversos segmentos da empresa, como segue:
P-Plan-Planejar: Estabelecer metas e definir os métodos que serão aplicados.
D-Do-Executar: Tomar iniciativa, educar , treinar, implementar, trata-se da extensão do que foi planejado.
C-Check-Verificar: Verificar os resultados obtidos e se os trabalhos estão sendo executados conforme planejado.
A-Action-Agir: Implementar ações corretivas ou de melhoria caso tenha sido constatado algum desvio ou necessidade de melhorar o processo.